Change hat eine Prozessseite und eine Menschenseite.
Wir trainieren beide.
Meilensteine, Rollen und Kommunikationspläne sind die sichtbare Hälfte. Die andere Hälfte ist, was Menschen zu verlieren haben und gegen welche Motive Ihr Change unbemerkt arbeitet. Wir arbeiten an Ihrem eigenen anstehenden Change — aus zwei Perspektiven: ihn führen, und ihn erleben. Mit Simulationen und unseren eigenen Kartenspielen dazwischen.
Die Planseite und die Menschenseite scheitern unabhängig voneinander.
Ein Phasenmodell ohne Psychologie führt dazu, dass eine Führungskraft eine Roadmap in einen Raum präsentiert, der längst entschieden hat. Psychologie ohne Struktur lässt alle mit Gefühlen und ohne Reihenfolge zurück. In diesem Training laufen beide nebeneinander — am selben Fall.
Der perfekte Plan segelt nicht, wenn die halbe Crew am Kai steht.
Dasselbe Motiv kann einen Change treiben oder blockieren.
Widerstand hat selten mit dem Change selbst zu tun. Er hat damit zu tun, was der Change mit einem Motiv macht, von dem jemand lebt. Im Training gehen wir die Motive durch und sortieren sie: welche ziehen zum Neuen hin, welche ziehen zurück — und was das dafür bedeutet, wie Sie mit dieser Person sprechen. Wählen Sie eins.
Neugier
Der Zug zum Neuen und Unbekannten. Generell positiv gegenüber Change: erkundet, was kommt, und will früh hineinschauen.
es wirklich etwas Neues zu verstehen gibt und Menschen früh hineinschauen dürfen, statt das Ergebnis mitgeteilt zu bekommen.
der Change als fertig präsentiert wird. Nichts mehr zu erkunden heißt nichts mehr, wofür man sich interessieren könnte.
Change führen und auf
Change reagieren.
Wir bauen das Training für die Gruppe, die im Raum sitzt: für die, die einen Change entscheiden und verkünden, oder für die, die nicht direkt mitentscheiden und trotzdem mit dem Ergebnis arbeiten müssen. Jede Version ist ein vollständiges Training mit eigenem Kartenspiel und eigenen Simulationsszenarien. In gemischten Gruppen fahren wir beide, damit jede Seite sieht, womit die andere zu tun hat.
Man muss ihn verkaufen, bevor man alles daran glaubt.
Führungskräfte bekommen einen Change übergeben und sollen ihn tragen — oft ohne Antworten auf die naheliegenden Fragen. Die Arbeit besteht darin, den Einwand auszuhalten ohne einzuknicken, zu kommunizieren, wenn man nicht alles weiß, und ein Team durch das Tal funktionsfähig zu halten.
Zwei Seiten, zwei Spiele, eine Simulation.
Über Change zu reden ist leichter, als ihn zu machen. Also machen die Teilnehmenden es erst: digitale Simulationen, in denen Entscheidungen Folgen haben, und unsere eigenen Kartenspiele — eines für die, die einen Change führen, eines für die, denen er passiert. Die Simulation hat Szenarien für beide.
Ein Change, den man ohne Folgen vermasseln darf.
Neben den Kartenspielen laufen digitale Simulationsspiele mit vielen verschiedenen Szenarien. Die Teilnehmenden führen fiktive Stakeholder durch einen Change und müssen dabei beide Seiten bedienen: den Prozess und die psychologischen Widerstände, die er auslöst. Welche Szenarien gespielt werden, hängt von der Art des Change ab und davon, ob die Gruppe ihn führt oder ihn erlebt.
Kleine Teams spielen gegeneinander und entscheiden im selben Szenario jeweils eigenständig.
Nach jedem Kapitel wird gestoppt: Entscheidungen vergleichen, austauschen, mit dem Trainer durcharbeiten.
Bringen Sie den Change mit, in dem Sie gerade stecken.
Erzählen Sie uns, was sich verändert, wer es tragen muss und wo der Prozess ins Stocken gerät. Für Führungsgruppen, ganze Teams und als Modul in einem Change-Programm oder Leadership-Curriculum.